采购与供应链管理

1. 采购、运营、物流；站在不同的角度，对供应链管理会有不同的理解，另外由于完全熟悉这三个领域的人极少，所以很难有一个全局观，大家经常各说各话，盲人摸象；目前从美国三大协会的发展，相信在未来一段时间内，仍然会难以大一统，不过这种百花集放的局面，也没有什么不好，因为供应链管理实在过于复杂，想有一个标准统一的答案，显然也是不现实的，而要根据自己公司所处的行业以及属性，来选择一个适合自身的解决方案，没有速成的特效药或者捷径；
2. 计算现在的供应时间，库存成本，再分析时间都浪费在了哪些环节上面，通过信息透明化、各个部分协同合作，达到整个链条的最优；
3. 我们离集成供应链还有很长的距离要走，要解决两个方面的问题，一个是关系，一个是连接；前者着重于打破公司与公司、部门与部门、人员与人员之间的各自为政，通过有效的绩效措施，让他们密切合作达到全局优化，而不是局部优化；后者是指使用合适的信息化工具，让信息的沟通和数据的同步变得方便起来，而不是像以前一样费时费力，导致大家没有将精力花费在打通关系上面，而是都花在了救火上面；
4. 关于复杂度是供应链管理的大敌，我突然想起小而美的思想，既好的公司应该是专注于自己的细分领域，做到极致，从而形成最佳的竞争力，而不是追求大而全，因为越是大而全，复杂度越是呈几何级数的上升，导致供应链管理的失控；
5. 减肥界的名言，决心比技巧更重要。对于供应链来说，未尝不是如此，工具并不困难，但领导层的决心与行动，却是更加重要；
6. 关于设计不懂生产，导致设计的时候未考虑成本因素，放在软件行业来说，也是如此，所以原型的评审，是很有必要加入开发工程师来一起完成的，这样才有办法在开发之前，找到最优的解决方案；
7. 如何在供应链的设计中，引入跨职能部门的协作？软件行业的敏捷与精益小团队，是一种方式；还有其他方式没?
8. 复杂度的控制
   1. 内部：产品标准化（设计）、精益生产（流程）、组织重构（组织）；
   2. 外部：需求整合、供应商整合
9. 在时尚行业，需求是很难预测的，所以导致这个行业库存经常居高不下，那么，在未来是否在可能通过大数据提高需求预测的准确性呢？同时辅以快速生产，最终达到降低库存的目的；
10. 我突然有点明白设计软件中那么多的基础材料参数的作用是什么了，如果部料或部件的选用是要求限定在一定范围之内的话，即减少定制化，尽量标准化，则这个部件库的使用就是一种好的解决方案；
11. 对于二级、三级供应商的管理，取决于谁是最合适的人，即谁最有能力去管理，这个人就要勇于承担起责任，这样才能达到最终整条供应链的最优；很多时候，一级供应商并没有这个能力；
12. 看到举例的电子行业的牛鞭效应，我突然觉得这种情况很有可能也发生在国内的很多行业中。越是处于供应链后端的企业，对市场需求的预测越是失真，导致产量的波动越是厉害；当然国内政府对市场的干预，可能也是一部分扩大产能的原因；
13. 不信任造成了信息的不对称，那么应该如何设计一个绩效考核机制，来消除这种不信任？我在想，信任其实是每一件小事积累起来的，而不是凭空产生的，所以如果能够更加实时的互动反馈，例如敏捷里面的最小原型以及快速迭代的办法，或许可以让各方看到共同协商的决策出现的市场结果，之后大家继续修正迭代；一个决策越是共同做出的，大家的执行力就会越强，而缩短这个决策的周期，成本也更低，大家也更容易做出决定，不会因为成本太高而产生犹豫和谨慎；
14. 控制库存的办法，需要先分清当前的库存是哪一种类型的库存，包括周转库存、安全库存、多余库存；对于周转库存，应想办法缩短生产周期，通过推拉结合，减少一些低价值高成本的等待；对于安全库存，考虑通过信息透明和信息共享来降低不确定性，减少牛鞭效应；对于多余库存，则考虑需求管理，让销售与计划更加密切的分享信息和配合，如定期会议制度，以及设置相应的绩效考核机制，让销售减少时间在催料上，而更多精力放在密切了解客户需求上，这样需求预测就会变得更加准确，减少之前没有有效管理需求而产生的不必要的多余库存；
15. 我以前以为单靠市场的力量，优胜劣汰就能够解决供应商管理的问题，但现在反观觉得这个思路可能有点过于简单化了；这好比团队伙伴的组建，通过优胜劣汰频繁更换团队成员，并不能更好的提高产出，反而应该是严格谨慎的筛选，选择最优秀的伙伴，之后大家相互促进配合，才有可能打造一流的团队。如果频繁更换团队成员，时间都浪费在了磨合上面。每一个人的工作方式是不一样的，每一个公司也是如此，每次更换新的公司，都会涉及到流程配合的磨合，这些都是低效产出的代价；
16. 对于供应商而言，可能一开始为了接到某个大客户的订单，而有所牺牲。但如果这个大客户没有一套供应商管理体系，那么这家供应商说不定跳入的是一个坑。以后续配合的过程中，仍然赚不回来应赚到的钱，反而被拖累并搜刮完每一分利润；采购方选择供应商很重要，而供应商选择客户其实也很重要；
17. 关于供应商的寻源，我突然想到谷歌的招聘委员会以及绩效考核委员会，它都是通过专业化、指标化、权力分散化的做法，来让事实更加客观，同时也杜绝腐败或者漏网之鱼；（读到本书的后半部分，发现有个IBM的例子即是如此操作）
18. 我突然觉得轻资产的贸易公司在一定情况下是有其价值的，比如当它拥有技术知识、管理能力、信息系统时，它就可以在一定程度上满足客户的采购外包需求；但这些东西也是高附加值的东西，如果客户足够强大，它是否会觉得有必要自己组建团队呢？不然是否会对这家贸易公司形成了重度的依赖？
19. 刚看到一句话，订单生产过程中，80-90%的时间都耗在了等待上，现实是否如此？为什么？
20. 感觉第二大部分主要是讲如何管理供应商，包括供应商的分类、各类别如何区别对待、在过程中根据有效的绩效考核指标，不断发现问题和改进问题，辅导供应商进行流程优化和信息化以降低成本，最后将供应商集成到自己的设计环节；
21. 第三大部分主要站在一个采购职人的角度，来讲一下自己应该做些什么，除了对外管理供应商，还包括对内的需求管理、设计管理等跨职能部门的合作；
22. 集中采购需要根据行业情况进行区分对待，比如大批量行业与小批量行业的适用情况即可能不同，因为侧重点不同，前者如果是成熟部件，则更关心成本；后者如果是定制化的部件，则更关心交货期与质量；
23. 产业集群的一个很大的作用，即是可以降低物流的成本；当然，理论上也可以降低一些信息沟通的成本，因为有什么问题，大家可以现场讨论解决方案；
24. 供应商的价值点包括：价格、质量、货期、服务、技术、人员、资金；所以判断一家供应商是否优质，不能单从价格一个维度去考量；
25. 根据自己的业务是处于上升期，还是平稳期，来决定是否引入更多的供应商，还是充分利用现有供应商的力量，不包是产能还是设计；
26. 当与优质或战略供应商商量长期合作合同时，付出的同时，也要有所得，包括更优惠的成本、各项绩效指标、资源倾斜等，而不是只有付出，没有收获，变成容易忽视的老好人；