原则

1. 生活原则

1. 拥抱现实，应对现实

1. 做一个超级现实的人：理解现实、接受现实、处理现实问题；
   1. 理解现实如何运行，以及如何应对；
2. 真相（对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据；
   1. 当真相与愿望不符时，很多人的第一反应是抗拒真相，但这于事无补；
3. 做到头脑极度开放，极度透明：
   1. 不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍；
   2. 一开始会觉得不舒服，但坚持做下去就能体会到其带来的好处和快乐，换作其他作法反而会感到不舒服；
   3. 如果大家不隐藏看法，而是公开分享看法，那么人与人之间的相互理解将变得更加容易，世界的运转会更加高效，我们会更快的接触到真相；
4. 观察自然，学习现实规律；
   1. 两种视角：自上而下，努力理解普适性的规律或法则；自下而上，了解某种具体情况背后的规律和法则；
   2. 千万不要固守事物应该是什么样的看法，这样会使自己无法了解真实的情况；
   3. 我们认为好的东西，可能并不是真正的“好”；真正的好，标准在于是否符合现实的规律，并促进了整体的进化；
   4. 进化是一种强大的力量，是宇宙发展的驱动力，停止进化就会死亡；
   5. 关键在于：经历失败、学习和快速的改进；
5. 进化是生命最大的成就和回报；
   1. 个体的激励机制必须符合整体的目标，促使追求自身利益的个体，会带来整体的进步；
      1. 设计机器的时候，进化的方向，应该让其围绕实现机器的目标
   2. 现实是为了促进整体的最优化，而不是为了个体；
   3. 通过快速试错以适应现实是无价的；
   4. 从宇宙的角度，我们个人是其中微不足道的一部分；但另一面，我们也是其进化试错机器的一小种可能性；我们通过追求自己喜欢和觉得有意义的东西，为进化增加一种可能性，从某种程度来说，我们又在为整体的进化做着贡献（想起了《苏菲的日记》中那艘驶向未知的未来的大船）；
6. 理解自然提供的现实教训
   1. 现实的构造是为了实现整体最优，而不是为了实现我们的愿望；
   2. 把自己个人的进化最大化；每个人所追求的回报，其实只是诱饵，背后真正在驱动的是进化（原因：当一个人获得了诱饵后，并不会停止下来，而是会去追求下一个诱饵）；
      1. 做法：迅速认识自身和所处环境，然后通过改变实现进步；
   3. 虽然人不喜欢痛苦，但痛苦却有重要的意义；它是一种反馈，一种让我们保持清醒的反馈；通过这个反馈，我们可以实现更有效的调整； （痛苦 + 反思 = 进步）
   4. 自然界的一项根本法则：为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这个过程是痛苦的；
   5. 当一个人赢得更强大力量的时候，会发现以前困扰自己的痛苦，其根本原因在于自己的力量不足，无法应对；
7. 痛苦+反思 = 进步
   1. 迎接而非躲避痛苦：在一定的痛苦下工作，将会取得更快的进化；
   2. 接受严厉的爱：能够给予他人最好的东西，是应对现实并依靠自己实现愿望的能力，而不是直接给结果（即授人以渔）；
   3. 我们的文化使我们对自己的缺点感到难堪，但事实上人人都有缺点，以开放的心态拥抱缺点，才有可能更迅速用好的习惯改正掉缺点；
8. 考虑后续与再后续的结果
   1. 做决策时不要敌视，不要被当前的直接结果所误导或者诱惑，要看到更长远的后续和再后续结果；
9. 接受结果
   1. 现实可能会给出各种我们不想要的意外的结果，但这不重要，重要的是掌握自己的“内控力”，让自己在任何情境上，都具备实现愿望和快乐的能力；
10. 从更高的层次俯视机器
    1. 把自己想象成一部大机器里面的小机器，而这部小机器，具备改变大机器的可能性，以达到想要的结果；小机器由两部分组成，一部分是要做的事，一部分是做事的人，通过设计这部小机器，即制定要做的事，并安排合适的人去做，来达到想要的结果；
       1.
    2. 通过比较达到的结果与想要实现的目标之间的差距，对小机器进行改进；
    3. 区别做为机器设计者的自己，和在机器中做事的自己；不能把它们混在一起，不然会使得自己无法从更高的层次进行客观思考；不要高看自己，也不要让自己承担不应该承担的任务；永远记得要首先要从战略性的视角出发看待全局；
    4. 不能客观的看待自己和他人，是大多数人都会犯的巨大错误；这会使得失败重复发生在自身或他人的弱点上；
    5. 成功的人，要能够超越自身，客观的看待事物，并管理事物，以得到想要的改变；
    6. 在自己不擅长的领域请教其他人，这是一个非常非常非常重要的必须要养成的习惯；
    7. 没有人能够客观的看待自己，要时刻记得依赖他人的意见和证据；
    8. 实现目标的道路有很多条，保持头脑足够开放，多听听其他人的意见，选择最合适自己的那条；

2. 用五步流程实现你的人生愿望

1. 有明确的目标
   1. 为目标排列优先顺序：不要一次性想要实现所有目标，从最重要的那个开始；
   2. 不要混淆目标和欲望；
   3. 不要把成功的装饰误认为成功本身；
2. 找到阻碍实现这些目标的问题，并且不容忍问题；
   1. 把令人痛苦的问题，视为获得进步的机会；
   2. 不要逃避问题，因为问题意味着背后存在现实的真相；
   3. 准确地找到问题所在；
   4. 不要把问题的某个原因或者结果，误认为问题本身；
   5. 区分大问题和小问题，只解决当前最大的问题；
3. 准确诊断问题，找到问题的根源；
   1. 先把问题是什么弄明白，再决定怎么做；
   2. 区分直接原因和根本原因；
   3. 认识到每个人都有擅长和弱点，有助于形成客观的预期；
4. 规划可以解决问题的方案；
   1. 前进之前先回顾：回顾是如何到达现在的位置的，再思考到达未来的位置，需要做什么；
   2. 把问题看做是一部机器产生的结果（目的：在更高的层次思考全局）；
   3. 谨记实现目标有很多种方法；
   4. 把方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进的思考由谁来做什么事；
   5. 把方案写下来，让所有的人都看得到，然后对照执行；
5. 做一切必要的事践行这些方案，实现成果；
   1. 拥有合理排序的待办事项列表，是成功执行方案的人的共同特征和习惯；
   2. 建立清晰的衡量标准，来确保方案被严格执行；
6. 务必记得：如果找到了解决方案，弱点并不重要
   1. 没有人擅长五步流程中的每一个流程，所以重要的是保持谦逊，然后在自己不擅长的环节，获取他人的帮助；谦逊比自己有能力更加重要；
   2. 考察自己在五步流程中的哪一步并不擅长，找出自己的最大弱点，想办法处理它；
7. 理解你和其他人的“意境地图”和谦逊性
   1. 同时具备良好的“意境地图”和谦逊性的人，可以击败不是二者都具备的人；

3. 做到头脑极度开放

1. 认识自己的两大障碍
   1. 自我意识障碍
      1. 潜意识里面的防御机制，它会让自己封闭起来，逃避自己的弱点和错误；
      2. “两个你”（逻辑和情绪）在争夺对你的控制权；
   2. 理解自己的思维盲点障碍
      1. 每个人有其擅长的思维方式，但这种思维方式反过来却会使得自己看不到另外一些东西，这个时候应该借助他人的帮助，看清事物的全貌；
2. 奉行头脑极度开放
   1. 知道自己有弱点，诚恳的相信自己并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与自己知道的东西相比，能否妥善的处理“不知道”的东西，才更加重要；
   2. 认识的决策应该分成两步：收集分析所有相关信息，再做决策；
   3. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标；
   4. 认识到自己不能只产出不吸纳；
   5. 认识到为了客观看待事物，必须先搁置判断，只有设身处地的从他人的视角出发，才能合理评估另外一种观点的价值；
   6. 务必记得：自己是在寻找最佳答案，而不是自己想出最佳答案；
   7. 搞清楚自己是在争论还是试图理解一个问题：置信度低负责提出问题，置信度高的人负责解答，而不是相反；
3. 领会并感激深思熟虑的意见分歧
   1. 要让对方觉得自己是在提问，尝试理解对方，而不是在陈述和说服；
   2. 当出现分歧的时候，使用复核法，先搁置自己的想法，然后复核对方的观点，请求对方核实自己是否理解正确；
4. 和可信的人，愿意表达分歧的人，一起审视你的观点
   1. 鼓励可信度的人，向自己表达分歧，同时向其提问题，尝试理解对方的观点；
   2. 如果问题过于复杂，自己短时间无法理解，则应让可信度高的专家帮助做出决策，而不是自己做决定；
5. 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
   1. 事实上这很容易区分：凡是不打算尝试先理解对方观点的情形，都表示存在头脑封闭；
6. 做到头脑极度开放的办法
   1. 利用痛苦来引导自己进行高质量的思考
   2. 将头脑开放做为一种习惯
   3. 认识自己的思维盲点
   4. 如果很多可信度的人都与自己观点不符，则有必要再三思考他们的逻辑
   5. 冥想
   6. 重视证据，并鼓励其他人也这么做（大多数人基于潜意识来做出判断，然后筛选证据来支持自己的判断，要避免自己掉入这种陷阱）（方法：问自己可以说出哪些可信的人不会质疑的事实，这些事实构成了自己的观点的逻辑）
   8. 尽力帮助他人也保持头脑开放
   9. 使用以证据做为基础的决策工具
   10. 知道什么时候自己应该停止辩论，转而信任自己的决策程序；

4. 理解人与人大不相同

1. 明白每个人的思维方式不同，可以带来力量
   1. 由于先天基因和后天经历的关系，每个人的大脑构造最终都不相同，这也决定了每个人擅长和不擅长的东西不同；意识到这一点，就越能够为组织带来合理的改变；
   2. 人们的分歧常常并不是沟通不良造成的，而是由于思维方式不同造成的，了解这一点很重要，可以避免将时间过多花费在改进沟通上面，而是改成先去尝试理解他人的思维方式，之后再按照对方的逻辑，协助对方发现其可能存在的盲点；当然，这个过程中，也有一半的可能是发现自己的盲点；
   3. 思维方式的不同，是一种生理性的反应，而不是逻辑性的；
   4. 我们拥有各种天生的特征，它们既可以帮助我们，也可以伤害我们，取决于我们如何应用它们；如果不了解他人的特征，就对其抱有期望，很有可能会遇到麻烦（因此，在对他们建立期望之前，应该先去了解对方的特征；桥水的棒球卡是一个很不错的创意）
   5. 人脑的复杂程序超乎我们的想象；新生儿的大脑事实是上亿年的进化累积的成果；所有的哺乳动物都共有相同的大脑构造；这个构造的进化过程是自下而上的，越低的层次越古老，越高的层次越新；
2. 有意义的工作和有意义的人际关系，其实是我们的生理需求
   1. 人区别于其他动物的首要特征其实不是智商，而是社会情商（理解他人的状态）
3. 了解大脑里面存在的斗争，以及如何控制这些斗争，从而实现愿望
   1. 意识时刻在与潜意识做斗争，两种意识都会发出指令，有时候它们是一致的，有时候是不一致的，通常情况下，潜意识会取得胜利；
   2. 理解潜意识的工作原理，利用潜意识为意识服务，会得到意想不到的效果；
   3. 最常发生的斗争是情绪（由杏仁核控制）和思考（由前额皮层控制）的斗争；
   4. 当发生杏仁核（情绪）绑架时，要总结是什么导致息出现了情绪绑架，然后有意识的克服它；
   5. 习惯（由基底核控制）是一种强大的力量，要善于利用这种力量，减少潜意识阻力；
   6. 大脑可塑性很强，但不意味着它具有无限可能；
4. 认识自己和他人的特性
   1. 由于每个人天生存在的思维局限，因此我们对自己的评估，以及对他人的评估，经常是很不准确的。因此应该借助专业的心理学工具，来了解每一个人特性；
   2. 几种不同的特质类型
      1. 内向与外向：前者从内省中汲取能量，后者从人际交往中汲取能量；
      2. 直觉与感知：前者更关注全局，后者更关注细节；
      3. 思考与感觉：前者富有逻辑，后者关注人际和谐，富有同理心；
      4. 计划与发觉：前者喜欢有序和规律，后者喜欢随机应变；
      5. 任务与目标：前者关注日常任务，后者关注长远目标和实现路径；
   3. 一些心理学评估工具：MBTI，大五类人格，职场人格量表（衡量价值观）、团队倾向简表，分层系统理论；
5. 无论要实现什么样的目标，让合适的人各司其职以以支持你的目标，成功的关键；
   1. 管理好自己，然后协调其他人帮忙实现目标；将自己看成是一个乐队的指挥；
   2. 养成新的习惯，让较高层次的自我，自动控制较低层次的自我，得到对自己有益的结果；

5. 学习如何有效决策

1. 原则
   1. 影响好决策的最大障碍是有害的情绪；
   2. 决策应该分成两步走：第一步先了解，完成后，再进入第二步进行决定；
   3. 永远不要看到一个选择就定下来，不管它看起来多么的好；
   4. 对现实形成准确和完整的认识需要做到两件事：能够准确的综合分析（既考虑眼前的形势，也考虑未来的形势），懂得将事情分成多个层级来思考（而不是胡子眉毛一把抓，软件架构中所谓的抽象层次，每次只在一个抽象层次中思考）
2. 综合分析眼前的形势
   1. 最重要的决定：选择去问谁；要找可信度高的人；
   2. 不要听到什么信什么：观点很廉价，要注意区分观点和事实；
   3. 不要夸大新东西的好处：选择最好，而不是最新；
   4. 对于不重要的点，不要过度分析细节；
3. 综合分析变化中的形势
   1. 记得同时考虑事物改善的速度和其所在的水平；低水平的改善快和高水平的改善快不是一回事；
   2. 不必过于精确，举例：对于 38*12，很多时候知道它大约等于 400 就可以了；
   3. 谨记 80/20 法则；将时间花在最重要的 20% 的事项上，带来 80% 的成果；
   4. 不要做完美主义者；因为边际效益递减；
4. 高效地综合考虑各个层次
   1. 先整理出要点，然后在每个要点下面，整理分点；分次思考，只在其中一个层次思考，即只思考要点，或只思考分点，而不是混在一起思考；
   2. 解决方案应该在要点的层次做出，同时也保证在各分点上达成一致性，让分点为要点服务；
5. 逻辑、理性、常识，三者是做出好决策的保证
   1. 千万不要让情绪给带偏了；
   2. 决策应该基于证据，符合逻辑；
6. 根据预期价值计算来做决策
   1. 把决策视为一次押注，比较（成功收益成功概率）与（失败损失失败概率）之间的差值；
   2. 不管押对的概率已经有多大，提高押对概率，始终都是有益无害的；因为成功的概率越大，意味着失败的概率越小；
   3. 知道什么时候不要去押注，与知道押什么注，同样重要；不要去做毫无把握的事情；
   4. 最好的押注，是收益大于损失的选择，而不是毫无损失的选择；因为毫无损失，同时也可能意味着收益极小；
7. 比较（获取更多信息产生的价值）与（不做决定产生的损失）之间的差值，决定优先顺序
   1. 获取更多信息带来的收益，存在边际收益递减；当过了某个临界点后，可能不值得再投入时间；
   2. 先做完必做之事，再做想做之事；
8. 简化
   1. 忽略无关的细节，让重要因素和它们之间的相互关系浮现出来；把事情搞复杂很容易，但更重要的是把事情简单化，抓住事物的本质和核心；
9. 引用原则
   1. 让自己的思考慢下来，让自己注意到需要引用哪些原则来帮助自己思考；（形成决策手册以供查询）
   2. 把决策的原则写下来；决策之后，根据事情进展，评估决策结果，对原则进行补充改进；
   3. 生活中的大部分事情，都是历史类似场景的重现；注意识别类似情境的种类，然后根据种类引用相关的原则；
10. 对决策进行可信度加权
    1. 每个人的可信度不同，注意加以区分；同时避免高估自己的可信度；
    2. 当发生分歧的时候，先不讨论分歧，而是先就原则达成一致，之后再引用原则，达成一致的结论；
11. 把原则转换成算法，让计算机一起做决策
    1. 这样可以将情绪从决策的过程中剔除；
12. 在深刻理解人工智能之前不要过度依赖它
    1. 机器学习会自己寻找规律，但这种规律不一定能够为我们所理解；规律所体现的有可能是相关性，而非因果性；相信逻辑，还是相信算法，这是一个暂时没有答案的问题；

6. 生活原则总结

1. 为了拥有最好的生活，必须做到两点
    1. 知道最好的决策是什么；
    2. 有勇气做出最好的决策；

2. 打造良好的文化

1. 相信极度求真和极度透明

1. 虽然大多数人相信这么做的好处，但由于人性的弱点，并不是所有人最终都能做到，最终大约有三分一加入桥水的人能够做到，并且平均要花费18个月；
2. 虽然隐瞒信息可能会在短期内让人受益，但它最终会带来更大的伤害；越早的暴露问题并进行讨论，会使得伤害越小，最终长远的收益越大；
3. 追求做人的表里如一，而不是当面一套，背后一套；若不想当面议论别人，则背地里也不要说，要批评的话，就当面指出来；
4. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益；这一点在很多机构难以做到，它需要前提，即每个人都相信并遵循同一套原则进行思考和做出决策，完全透明，这样就可以阻止私下交易；
5. 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却不说出来；
   1. 有异议或问题应表达出来，这是一种义务；如果不表达，却在私下抱怨，则应该让其离开公司；
   2. 有问题应各抒己见，直到彼此达成一致，或理解彼此的立场，并达成解决分歧的办法；
   3. 切莫相信不诚实之人；不诚实很危险，如果该人总是惯于撒谎，并且情节严重，则应该让其离开公司；
   4. 要保持极度透明，但不是指所有一切细节都公布，对于个人隐私问题，容易被曲解导致不良后果，或者给客户造成损失的事项，则应该保密；但例外事项应该尽可能的少，同时要让大家明白相应的原因；
   5. 确保获得信息的员工，明白其有对信息进行管理的责任，不得利用信息进行不正当获利；
   6. 善于管理信息的人应更加透明，不善于管理的则不应透明，甚至应该清除出公司；
6. 有意义的人际关系，和有意义的工作，二者能够相互促进；

2. 做有意义的工作，发展有意义的人际关系

1. 完全不参加任何集体活动的人，有可能对团队的承诺力度会比较低；
2. 公平合理与慷慨大方是有区别的，二者不能随意划上等号；公司可以对某部分员工提供额外的帮助，但不意味着需要为全体员工这么做；
3. 酬劳与工作保持大体的合理性即可，不必过分追求精确（事实上也很难精确）
4. 随着公司人员规模的扩大，人情味会开始变淡，因此有意识的对人员按一定人数（例如）进行分组，以加强其内部的联系，是有必要的（目的是为了形成有意义的人际关系）
5. 总会有一定比例的人，只关心个人的利益，而不关心公司的利益（避免过于理想化和乐观，但也记得去挖掘和珍视那些表里如一的人，虽然他们十分稀有）；

3. 打造允许犯错的文化，但不容忍一错再错

1. 重点不是没有错误，而是能够从错误中得到教训，反思更好的办法，让错误在下一次不会出现；这样错误的出现就变得十分有价值；
2. 没有人能够客观的看待自己，因此让错误暴露并得到多视角的讨论，才有可能避免错误的重现；
3. 如果有一些错误发生的代价很大，则应该提前制定预防措施，避免让员工犯错；

4. 求取共识并坚持

1. 如何系统的求取共识，是个好问题；需要有特定的程序和步骤，并且这些步骤和程序预先达成共识；
2. 以案例来说明抽象的原则，是让人一眼明白的好办法；
3. 发现冲突，花时间解决冲突达成共识，表面看似很费时间，但它的投入只是一次性的，但产出却是长久的；所以，值得花费时间去做；
4. 把可能的分歧，按照优先级列出清单，摆在桌面上公开进行讨论；
5. 注意区分无意义的狭隘抱怨和有意义的改进诉求；
6. 有得必有失，记得辩证的看待事物存在的两面性；
7. 心态开放的人，乐于从问问题中进行学习，而心态封闭的人，则认为自己所知甚多；
8. 提防那些不敢承认自己无知的人；
9. 确保工作负责人，能够以开放的心态对待他人提出的问题和意见；
10. 求取共识是双向的责任，一个简单的技巧是先复核对方的观点，确保自己正确理解了对方的观点后，再进行下一步的讨论；
11. 如果觉得对方的沟通方式存在问题，可以先把它记下来，做为下一个要讨论的议题，然后把重心放在当前的分歧上面，确保当前的实质问题优先得到解决；而不是被沟通方式这个非核心的细节带跑偏了；
12. 注意区分提建议和批评，提建议的初衷，是确保所有重要的细节都得到了审视和考虑，而不是针对某个人进行批评和否定，因此不要因为别人提建议而将其当作批评，然后激发了低层次的情绪反抗；
13. 开会
    1. 开会前应先确认开会的目的，会议的主持应以实现某个人的目标为导向，这个人应该是会议的负责人；只有这样才不会跑偏失去方向；
    2. 提出问题时，可以进行复核，确保与会人员清晰无误的理解了会议负责人想要解决的问题；
    3. 挑选多少人参加，挑选什么样的人参加，应该仔细考虑；如果是为了解决分歧，则参加人员应该少而精，并且尽量挑选不同思维方式的人；
    4. 就某些细节是否进一步展开，应该预先评估一下其可能带来的收益；如果细节不重要，则可以不展开；如果有必要，可以另择时间和人员讨论，避免在当前会议浪费其他人的时间；
    5. 问题的讨论应该分为两个层面，首先在原则层面达成一致，然后再具体问题层面进一步沟通；
    6. 注意不要让会议跑题；
    7. 坚持对话的逻辑性：要求每个观点要基于逻辑和事实，而不仅仅是我感觉；观点的提出，应基于事实和逻辑进行推导；
    8. 集体决策后，还应该进一步分派任务到明确的个人进行跟进，让决策可以得到落地和执行；
    9. 可以使用两分钟法，避免发言人被他人打断；如果有人强行打断，或者滔滔不绝超过时间，应第一时间制止，确保会议按计划进行；
    10. 会议应该安排专人记录以及总结，并确保会议事项在会后有具体的跟进人员和落实日期，以及结果汇报人；
    11. 当一个人的层级越高时，他的决策就会影响到更多的人，以及会面临更多的人提出问题，因此此人有必要采用一些有效的沟通方式，来高效应对问题，比如整理常见问题汇总，安排专人小级进行协助等；
14. 好的合作会带来单人无法达到的效果
    1. 1 + 1 = 3；
    2. 3~5 > 20;
    3. 人太多，超过某个临界点，边际效益不再增加，反而带来效率递减；；
15. 如果团队成员的价值观不同，则应考虑重新组合；好的合作，需要在具备共同价值观的情况下进行才是有效的和可行的；

5. 做决策时要从观点的可信度出发

1. 采用创意择优，需要先了解每个人的长处在哪里（在平时的时候，需要先预先制作好每个人的优缺点卡片）
   1. 每个人擅长不同的领域，要给与擅长领域最相关的人，最高的权重；
   2. 擅长的指标包括：曾经成功解决过相关问题的人；能够清楚有逻辑的解释背后因果关系的人；
   3. 可信度权重需要预先系统评估并进行记录，这样才能在决策的时候，用来统计投票加权点数；
   4. 决策最终由负责人做出，他可以推翻加权决策的投票结果，但有必要在推翻前就推翻原因做出解释，尽量解决掉分歧；
   5. 如果我们自己无法完成某件事，就不要去指导别人如何完成；
   6. 虽然每个人都有想法，但大多数人的想法，并不是什么好想法；
2. 关注可信度高的人；对于持不同意见的人，需了解其想法的来由和推理过程
   1. 先分析每个人的可信度，用来判断其观点正确的概率；
   2. 较可信的观点，通常出自：一、成功解决过相关问题的人；二、对其提出的结论的因果关系分析的很清楚；
   3. 如果某个人没有经验，但其观点有逻辑，且可以接受压力测试，则应该试一试；
   4. 要关注观点提出人的逻辑，而不是最终的结论；（有时候结论可以出乎意料，但不要对其轻意否定，重点是逻辑）
   5. 没有经验的人，也可能会有好点子，有时甚至比有经验人的点子更好；
3. 应考虑自己应该扮演哪种角色，包括：老师、学生、同事；
   1. 不同角色的表现行为不同，包括说教、提问或是辩论，分别对应：高可信、低可信、相同可信；
   2. 虽然学生理解老师和老师理解学生二者都很重要，但前者更加重要，因为老师的可信度更高；
   3. 每个人都有权利和义务去了解的事情，同时保持开放和谦逊的心态；
4. 要了解人们提出意见的逻辑和过程
   1. 基于何种事实，如何得出结论；无论向谁提问，每个人都会尝试提供答案，因此，为避免低质量的答案，选择向谁提问很重要，这样可以减少被低可信度的人误导；在回答别人问题的时候，要先评估一下的可信度，如果不高，则不应该强行回答，以免误导他人；
   2. 让每个人都可以随意的评论他人的观点，这种做法弊大于利，因为很多人并不够专业；同时这也会无谓的消耗观点提出人的解答精力，低效而浪费时间（注：知乎在这方面就是一个需要改进的案例，而 stack overflow 就做得非常好）；
   3. 提防“我以为…”开头的发言，尤其注意其观点是否没有基于事实而提出，仅是一种主观结论；
   4. 系统整理员工的工作记录，用来评估其可信度；
5. 处理分歧务必高效
   1. 知道适时终止辩论，推动就下一步措施形成共识；原因：把大事抓好即可，将大事抓好，远比将小细节做到极致重要的多；（估计可以按重要性，将相关事项罗列成一个树的形状，在第一层级达成一致，其他层级可以适时放下，抓大放小）
   2. 可信度加权可以做为工具，但不能取代责任人的决策；可信度加权是对决策的补充和挑战，而不是为了推翻决策；
   3. 如果没有时间仔细思考每个人的观点，则应该优先选择可信度高的观点进行思考。一般选择三个具备可信度的人员，他们要关心决策结果，并愿意公开讨论分歧，让自己的逻辑分析接受问责；
   4. 如果是自己做决策，则应该将可信度加权的结果，跟自己的想法进行比较；虽然决策者本身有权利推翻可信度加权的决策结果，但在这么做之前，需要非常小心。有必要先解决分歧。因为这不是常规的做法，导致失去大家的信任；
6. 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
   1. 交流是为了获得回应，因此有必要与问题最相关的人员进行沟通；最相关的人员包括：直属经理、顶头上司、大家认可的专家；如果大家无法做分歧达成共识，则应将问题提交到合适的上级进行处理；（团队的力量是要大于个人，要善于利用团队的力量，而不是单打独斗；当然，更不要出现 1+1<2 的恶劣后果）
   2. 不要对自己不清楚的事情进行表态和判断；每个人不需要无所不知，尽责任的做法是评估自己在问题领域的可信度，如果不高，则应该提交给其他更合适的人员去处理；
7. 决策机制是否公允更加重要，而不是决策结果是否与自己的愿望一致

6. 知道如何超越分歧

1. 我们很难在解决方案上让分歧的双方都同样的满意，但我们可以在解决分歧的原则上做到这一点；这样依据原则做出的方案，即使有一方不能够满意，也不至于会引起对抗；这样处理方式很像现实中的到法院打官司，法官依据法律做出裁决，即使有一方不满意，但大家都得对结果遵照执行；
2. 有时原则也有可能无法正确解决问题，这时候应该做的是先完善原则，而不是抛弃旧原则然后随便乱来；
3. 对于分歧的双方，应该适用同样的原则和标准，而不应该有所区别，这样会让一方觉得受到了不公平的待遇；
4. 质疑的权利不与决策的权利相混淆，最终的决策权仍然是归属于决策人的，其他人的权利在于为决策者提供更高的思考角度；
5. 决策者的方案不可避免的无法在所有细节面面俱到，因此对其决策的质疑，不能拘泥于某个细节，而应该同时放在大局观的条件下进行思考和评估；
6. 对于重大的分歧，务必重视，而不是忽略，虽然忽略可以避免冲突，但长期则会造成破坏性的后果；
7. 避免细节完美主义的陷阱。很多人在某些无关紧要的细节上进行争论不休，这完全是浪费时间，重点是在大的节点上达成一致，忽略掉小的细节；记得应用二八法则；
8. 如果应用以上方法仍然无法达成一致，则应避免被分歧束缚住，转而将问题提交上级，或者投票表决；
9. 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人持有不同意见；务必要让每一个人明白，团队的一致性远远重要于个人的喜好（如果不能做到这一点，很多人会因为自己的利益受损而持续的对决策执行进行阻碍和破坏，后果非常严重）；
10. 着眼于大局，做资源整合的人。即利用团队的力量获取最佳决策的人，而不是执着于谁提出的想法最好。利用聪明的人，而不是一味证明自己才是最聪明的人；（最好公司的成员都是这种人组成，将不具备大局观的人清除出公司）；
11. 避免乌合之众效应。当人聚在一起的时候，不可避免会变得情绪化，因此，务必不能容忍对人不对事的苗头出现。每个人都有利用提出观点，但没有权利评判他人；
12. 有时会出现极其罕见的极端情况，遵循原则可能损害公司的利益，当这种情况出现时，可以暂停原则。但注意，只是暂时。暂停会根据现实情况的变化随时中止；
13. 如果有人把自己的利益放在创意择优的原则之上，则务必将这类人清除出公司；（有些人会利用细节完美主义来提出反对，从而实现自己的利益，要警惕这类人）
14. 上梁不正下梁歪；如果决策者不遵循原则，则机制将崩坏；因此，务必谨慎的将决策权利托付给愿意遵循原则的人；

3. 用对人

1. 比做什么事更重要的是找对做事的人

1. 招到合适的人，需要有科学的流程，而不能仅靠感觉，因为感觉并不可靠，它会让人们倾向于招聘与自己相像的人；
2. 在健康的机构中，员工是与低层次的自我进行斗争，而不是与其他员工进行斗争；一个能否成功，在于能够客观的认识自己，了解自己的缺点，然后进行改进；找到这种人，提供工具和信息，让其发挥所长，而不是事无巨细的进行微观管理；对于做不到客观认识自己的人，则应该辞退；
3. 做什么事情不重要，重要的是找对做事的人，这一点经常被忽略；
4. 最重要的事：挑选、培训、测试、评估、调配员工；
5. 步骤
   1. 先理清楚目标是什么；
   2. 将目标交给能够胜任的人去完成；（执行前，了解其思路，如果思路比自己更好，最好；如果不行，提供自己的思路供其参考）；
   3. 让他们尽职尽责；
   4. 如果在培训他们并给他们时间后，他们仍然无法胜任工作，辞退他们；
6. 最重要的人：在最高的层次制定目标、规划成果、组织实施的人（具备的能力：善规划、能用人、会调配）
7. 对行为的后果承担责任的人，即是最终责任人；
8. 让某个人承担责任时，要确保他们责权相配；
9. 确保每个人都有上级领导（原因是什么？）
10. 记住：事情的背后，是人的力量（结果是由人作出的，改变了人，就会得到不同的结果）；

2. 要用对人，因为用人不当的代价高昂

1. 教训：
   1. 清晰明确的知道自己要招什么样的人；
   2. 开发出能够识别这种人和评估其能力的方式；
2. 桥水想要找的人：
   1. 能独立思考、心态开放、行事果断；不刚愎自用，有自知之明；
   2. 追求真相和卓越，能够带动自己和机构进步；
   3. 有强烈的责任感去从事艰苦和正确的事；
   4. 处事周到，慷慨大方，对公正有很高追求的人；
   5. 对待工作不仅是谋生，而是能够愿意分享生活的人；
3. 招人是一项高风险的赌博，在弄清楚一个人是否胜任工作，需要花费很长的时间，中间又需要投入很多金钱去培训和再培训；不能胜任的一群人还会带来的不良影响，例如打击士气等；
4. 让合适的人做合适的事
   1. 招人前，要先弄清楚寻找的人，应具备什么样的价值观、能力和技艺；多数技艺可以在有限时间内学会，例如讲外语、熟练使用某种软件；
   2. 招聘方法要具备系统性和科学性：选人的程序要系统化，并基于事实证据；系统可能无法一步到位，但应该不断的评估和完善它；
   3. 注意：人与职责要匹配；先要理解岗位的责任以及所需要的素质，然后再判断某个人是否合适；
   4. 要找出色的人，而不是“此类即可”；
   5. 不要凭借你的影响力帮别人找工作；它会破坏创意择优和降低招聘标准，但可以提供一些事实给招聘人员做为参考信息；
5. 记住人与人之间存在差异，不同的人认识不同、思维方式不同，因此他们适合不同的工作；
   1. 设计并使用个性评估的工具，明白评估结果的含义，以便能够使用它；这种方式，比面试评估更加客观可靠；
   2. 每个人都会倾向于选择与自己相似的人，因此搞明白想要招什么样的人后，最好安排那些在相关方面有擅长的人进行面试；如果需要综合素质高，则安排多人组成团队面试；
   3. 不要安排自己不信任的人去面试，而应该选择可信度高的人；
   4. 选择那些能客观认识自己的人；人的进步来自于能够正视自己的缺点并不断改进的态度；
   5. 记住：人一般不会随着岁月增长而出现太多的变化；
6. 团队的组成应该像管理NBA球队那样，每个人各有所长，比赛无法依靠一个人取胜，但每个人都应该战胜对手的对位位置；
7. 关注人的过往经历
   1. 在招人进团队前，这个人的性格已经成型，因此了解其过往经历，有助于准确评估；
   2. 核查情况：不能只听单方面之词，而应该找认识他们的人进行交谈，了解他们的评价，包括他的老板、同事、下属等；
   3. 学习成绩不等于好的价值观和能力；学业可以用来评估记忆力和记忆速度，追求成功的决心等，其他方面的作用则有限；
   4. 概念思维的能力强固然很好，但经验丰富、业绩出众也很重要；仅有前者不一定可靠；
   5. 警惕不切实际的理想主义者，务实的理想主义者更靠谱一些，需要有量化的工具；
   6. 不要假设在其他公司成功的人，也能够同样胜任工作，过去的信息只是有助于了解其是什么样的人；重点是去了解他的工作思路，并推导这些思路是否能够引向成功；
   7. 确保候选人品格好、能力强；能力强品格不好，弊大于利，会侵蚀文化；仅有品格没有能力也不行，需要二者兼得，所以说找人很难；
8. 找人不是找他来干一份具体的工作，而是找一个价值观一致的人，彼此之间可以分享人生；
   1. 选择那些会问很多好问题的人；会问问题，比会回答更重要；前者说明头脑开放，后者只能说明博学；开放的头脑与成功更直接相关；
   2. 告知求职者工作的阴暗面，以及行动原则，了解并评估他们是否能够应对真实的挑战；
   3. 合作的人需要意趣相投，但也须是诤友，后者可以帮助彼此进步，相互争论和挑战；
9. 设计薪酬时，提供稳定性的同时，也要提供奋斗动机
   1. 稳定性可以减少其财务压力，但不宜给的过多，留下增长的空间和机会，促使其努力发挥创造力去赢得财富；
   2. 依人发薪，永远不要依头衔发薪；基本薪资：参照可比岗位上有经验和资历人的表现，再加上少量津贴，余下的设立奖金或其他激励措施，这样人员才有动力好好表现；
   3. 薪酬应该大体上和业绩测评结果挂钩；这样更能够展现双方的契约关系的真正目的；通过给员工提供反馈，能够持续有效影响员工的行为；
   4. 薪酬要高于一般水平：虽然表面上付出的更多了，但员工会通过努力工作来回报，最终的收益更多，同时还会提升人际关系的质量，取得其他更加特殊和珍贵的东西，包括：担当、相互尊重、关照；
   5. 以如何做大蛋糕为方向，而不是如何切蛋糕让自己分得更多；
10. 伟大的合作关系，需要通过体贴和宽厚来维持；
    1. 有些人看重金钱，有些人看重情感，应该让团队由宽厚之人组成，这样才能在逆境时渡过难关；
    2. 金钱只是获取其他东西的手段，而不是最终目的；想明白最想获得的东西是什么，把它置于金钱之上；（由于人的价值观很难改变，因此一开始招人的时候，就应该严格把关；在出现失误时，也应该及时止损，将价值观不同的人请出团队）；
    3. 对待他人要宽宏大量，同时也按此要求其他人；
11. 出色的人很难找，当有幸找到时，应该努力留住人；
12. 当我们了解一个人的时候，就可以知道可以从他那里得到什么；

3. 持续培训、测试、评估和调配员工

1. 要懂得你和你的员工将会经历个人成长
   1. 管理者能够对员工发挥的作用
      1. 首先是给予客观的反馈，帮助其了解自己的缺点，这样才能有针对性的改进；
         1. 一开始这会很艰难，但当员工从中获得成长时，他会变得很开心
         2. 将这个过程数据化，这种才不会带有偏见和情绪
      2. 其次是培训和调配岗位，以便其能够发挥所长，扬长避短；
   2. 认清缺点后，一个人才有可能快速成长，甚至最后会超出其原来的预期和职业路径规划；
      1. 一般需要6-12个月去了解一名新员工，而新员工也需要18个月左右融入新文化；
      2. 这个过程中，需要安排几次阶段性的小审查和一次大的审查，用以评估员工的情况，并根据结果分配新任务，观察其表现，最终目的是将其导入新合适的岗位；
   3. 用培训引导个人的发展
      1. 受训者应该保持开放的心态，去发现自己擅长和不擅长的领域；
      2. 配备至少两名可信度高的导师，与受训者合作，交叉验证对受训者的印象；
   4. 授人以渔，而非授人以鱼，即便这意味着会犯一些错误
      1. 避免微观管理，而是提出目标，让对方尝试想出解决方案，这样他们才能更快速的进步；
   5. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的
      1. 动手实践学习到的知识，与从书本学习到的知识，差别巨大，要深刻了解这一点；前者会内化成一种条件反射；
2. 不断提供反馈
   1. 领导者的职责是达成目标，让机器按照设计的方式去运行，因此要明确的指出员工的不足之外，如实告知哪些东西有助于成功，哪些东西对成功无益，这样员工才能达到期望值；随着他们的优缺点变得明显，就能更适当的根据能力赋予职责，以便使机器运转的更好，员工个人进步越大；
3. 准确评价人，不要做“好好先生”
   1. 准确的评价才是最善意的态度；因为准确的评价会让人成长，虚假的评价则是害了对方；
   2. 正确的传达评价与批评，不要让对方将局部批评误以为是整体评价；
   3. 避免将尝试准确的描述事实，与讨论如何解决二者混为一谈；先确定是不是，至于怎么办，那是下一步再思考的事情；
   4. 评价力争准确，但不要过于自信；它的目的是帮忙员工增加观察事情的角度，了解事实和真相，让大家取得共识，因为真相是实现进步和卓越的基础；
   5. 将成功的做法立为榜样，推动更多人学习；从失败中分析原因，学习教训，避免同样错误再次发生；
   6. 找出功劳真正归属于谁很重要；人的天性是会误判自身的重要性，所以了解真相有助于保持公正；
4. 严厉的爱是最难给予的，但却是最重要的爱
   1. 能够给予他人的最大礼物，是获得成功的力量（渔远比鱼重要得多）；
   2. 真实准确的评价，并不符合人性，人们一开始会不愿意接受，所以需要更多耐心的逻辑解释和表示关爱；
   3. 解决问题比保持事情顺利运行更加困难，因此无须关注运行顺利的事情，而应该花费更多的精力在找出问题，分析原因，解决问题上面；
5. 对人的观察不要讳莫如深
   1. 观察要开诚布公，而不是悄悄进行；开诚布公更有助员工成就自己；
   2. 评价应与具体数据相关联，而不是主观感受；
   3. 从点数（观察记录）中发掘有用信息；
   4. 单个点没有意义，只有足够多数量的点数，才具备统计意义，才能够说明问题；
   5. 使用工具来记录一个人的表现，包括各种绩效指标、业绩调查、正式考核等；这样得出的结论才更加客观，有理有据，也有助于提升效率；
6. 让学习过程和反馈过程变得开放，有成长性，能不断迭代进行
   1. 建立清晰的规则，清晰的绩效指标：
      1. 规则可以在人们犯规的时候减少争议；
      2. 指标则有助于看到一个人的过往记录，这样有助于形成客观评估；
      3. 绩效指标可以用来快速计算一个人的贡献，虽然它不会精确，但比没有要好，可以给制定薪酬提供参考；
   2. 鼓励员工反思自己的业绩：如果一个人能够从更宏观的层次重新看待自己，会取得更多的进步；为了形成更加宏观和客观的认识，需要收集更多的数据来了解宏观的真相。如有必要，可以引入双方认同的可信度高的人给予协助；
   3. 评价要辩证：我们无法面面俱到，有得就会有失，速度过快，则质量可能下降，重点是让评价能够具体并接近事实，目标是找出规律，把握全局；
   4. 业绩考核要从具体的案例入手，找出规律，与被考核人一起研究证据，达成共识；
      1. 虽然考核是阶段性的，但反馈应该是持续性的，这样才不会有出乎被考核人意料的地方；同时也对被考核人的工作保持有持续的了解；
      2. 认真有效的考核，有助于找到问题所在，比如是因为培训不足，或者是因为能力不够；
      3. 评估的目标是发现一个人是否胜任某项工作，因此需要以一个绝对的标准来评估，而不是看对方的进步程度；
   5. 评估时，避免对自己的看法过度自信，要能够以事实为依据，同时听取对方的看法，以便求取共识；
   6. 尽量追求高质量的评估共识，让下属明白你的目标是帮忙他们寻求真相，双方的讨论应基于事实依据，而非主观臆测；在表达自己看法的时候，声明可能存在证据不充分，可以要求对方补充更多的事实证据；
   7. 通过针对错误及其根源的坦诚对话，来了解员工，同时也让员工了解自己；事实上这件事还蛮棘手的，但正因为棘手，更进一步突显了它的价值；其是否能顺利开展，取决于双方是否都拥有良好的品格；
   8. 不必事无巨细的监督，重点是了解到他们是什么样的人，然后对工作进行抽查即可；
      1. 挑选出需要事前审批和事后审计的事项，区别对待；
      2. 如果没有检查，人是会松懈下来的，所以确保有审计很重要；
   9. 改变是很难的：但如果不保持开放的头脑，并做出改变，就无法取得巨大的进步；
   10. 注意控制情绪，保持镇定，降慢语速，有理有据
       1. 提醒对方感到难受是正常的，这是成长之痛；
       2. 如果对方情绪失控，则让其先离开；等过几天后，双方再继续一次谈话；
   11. 帮助别人成功需要做到两点
       1. 指出缺点，让他们清楚的看到自己的失败（这点用来给对方制造进步的动力）；
       2. 告诉他们要么改变做事的方式，或者在感到力量单薄时，要依靠强者；（如果仅做第一点，会打击士气，要提出方案，展示同理心，才能鼓舞对方走出失落）；
7. 了解人们如何处事以及这种处事方式能否取得好的结果，比了解他们做了什么事更加重要
   1. 多看挥杆姿势，少看击中与否；
   2. 检查做事的思维方式和逻辑过程更重要；单次的成败不足以说明问题，多看长期结果；
   3. 如果员工工作没做好，要注意区分是能力不足，还是经验不够；区分这两点很重要，经验不足很容易弥补，能力不足则很难；
   4. 常见的员工评估错误为只检查是否掌握技能，而没有评估能力是否合格；虽然能力难评估，但却更重要，也更值得去做；
8. 如果能跟员工就缺点达成共识，则说明缺点可能真的存在
   1. 评判员工时，不必追求完美没有疑问，而只需要把握大概的方向无误即可。追求前者过于浪费时间；记得二八法则；
   2. 一般6-12个月的时间，可以了解一个人是什么样的，以及他们是否适合某个岗位；
   3. 人是会变的，在员工任职期间，应持续评估；并在每次的评估后，问自己是否愿意继续聘用他们，如果不愿意，则应辞退；
   4. 要像评估应聘者一样严格评估在任员工；
9. 培训、保护或辞退员工，不要修复
   1. 修复意味着期望改变员工的价值观或能力，但这两项是很难被改变的，投入产出比不匹配，所以不要尝试修复，如果不合适，应该采用辞退的方法；
   2. 把不合适的员工留下来，造成的破坏性惊人，千万要果断，这是一件困难，但却是必要的事；
   3. 如果一个人有能力，但不适合现在的岗位，则可以考虑调动到其他能发挥其能力的岗位上去；
   4. 慎重对待岗位上不称职的员工，如果对方过往经历证明很棒，则应该给予试错的机会和时间；如果对方各方面都不称职，则应辞退；
   5. 员工在换到新岗位前，要确保先完成当前岗位的职责，不要过快和过于频繁，因为一个岗位适合与否，也是需要时间来磨合的；
10. 不要降低标准
    1. 为了不动摇文化的根基，为了公司的长远利益出发，有时候牺牲情谊是必须要做出的选择，不要想得到一切；

4. 建造并进化你的机器

对机器进行管理和改善的原则

1. 像操作一部机器一样进行管理以实现目标

1. 从宏观层面审视你的机器和你自己
   1. 不要仅围绕在房子周转近距离观看，还应该从不同高度层别的视角进行观察，了解它所处的位置与宏观事物的关系；
   2. 不断把结果跟目标进行比较，以便第一时间找出差距和原因；要有足够的样本数，以便更准确的定位问题，避免以偏盖全；
   3. 应该像工程师一样管理机器，了解机器的运转原理和因果关系，不断进行监控、调试和完善，确保它顺畅的运行，得到想要的结果产生；
   4. 设计出量好的评估工具，用数字来管理机器，包括准确的评估和有效的改进；最重要的是要想清楚，要了解机器是否正常运转，应该问出哪些最重要的问题，这些问题需要通过哪些数字揭示答案；（由于人们对绝对数据没有概念，但对相对数更有感觉，有时候可以利用相对数值，例如排序，进行评估，这种方式也能够揭示真相）
   5. 避免注意力被过多的事务分散，而忘了去关注最重要的部分“管理机器”，重点是建造、设计和改进机器，而不是完成一个个具体的任务；
   6. 别被突发事件分散注意力：不管计划如何周详，总是会出现一些意外，但重点是注意整体方向没有偏离，而不是解决突发事件；
2. 应对问题的方法，要始终服务于两个目的：
   1. 让自己与目标更加接近；
   2. 能够对机器进行培训和测试；（第二项目标比第一项更加重要，因为它可以走得更远）
      1. 经历的每件事情都是一个案例，从中思考如何应用原则，寻找规律，转化为知识沉淀，通过培训，让负责人掌握，避免下一次出现相同问题；
      2. 当问题出现时，应该从两个层面进行讨论和思考
         1. 机器层面：思考结果产生的原因；（这个层面更加重要，它可以避免相同的问题再次发生）
         2. 案例层面：思考如何应对当前问题；
      3. 制定规则时，要解释清楚背后的原则；（依据原则制定出来的规则，更有可能被理解和充分执行，以及被有效改进）；
      4. 政策应该是原则的延伸；原则是分层次的，在制定政策的时候，应该遵循从上到下的原则，就像宪法大于地方法一样；
      5. 当案例发生的时候，应该为应对方法设定原则，而不是随随便便制定方案，过后就忘掉了这个案例；
      6. 原则和政策可以应付大多数情况，但凡事总有例外，世界在一直变化，当原则和政策不适应新环境时，每个人都有义务提交新的政策建议，提交委员会进行审批以供完善原则；
3. 了解管理、微观管理和不管理的区别
   1. 好的管理应该是做协调者，而不是亲力亲为；要确保自己负责的领域运转有效，最优的选择是通过好的管理，如果出现亲力亲为，说明需要对员工和设计做出改变；实在没有办法的情况，将管理不好的领域交给上级管理（艰难的选择，但有时是必要的）；
   2. 应该像滑雪教练和学员一样，去管理下属；
   3. 好的滑雪者更有可能是好的滑雪教练；
   4. 应该把具体的工作授权给员工做；陷入细节是管理不良的信号；
   5. 如果对授权没有信心，则应该加强招募、培训、监督和反馈等方面的工作；
4. 了解员工及其工作的动力，因为人是公司最重要资源
   1. 对员工的价值观、能力、技能做出详细的评估，这样对能够从员工身上得到什么，就会正确的预期；
   2. 经常了解那些对你和公司重要的人；敦促其将困扰自身的问题说出来，这些问题有可能是自己忽略的，也有可能是对方存在误解；
   3. 对员工的信心应该建立在客观了解的基础上，而不是靠猜测；了解需要时间，不能对自己不了解的人授权；
   4. 根据信心多少决定了解的深入度，信心不足应该多了解，有信心可以简单了解；可设计一系列工具来辅助这个过程，包括问题日志、量化指标、每日更新、检查清单等；
5. 明确职责
   1. 要消除含糊的职责预期，让员工明白如果计划或者目标没有完成，是他个人的失败；最重要的人：能够对目标负总体责任，知道自己应该做什么，并有确保任务完成的纪律；
   2. 记住每个人负什么责任，就像打篮球一样，每个位置的人应该做什么，不要分心到处瞎掺和；
   3. 防止角色错位；避免因临时需要未经深思熟虑，就随意更改岗位职责，这样会让错误的人承担错误的职责，让分工变得模糊不清；
6. 深入探究你的机器，以了解能从它那里期待些什么
   1. 要经常问责下属的工作，确保对方明白这有助于揭示问题和错误，同时也鼓励其问责自己，这样可以让自己得到提升；
   2. 对管理的领域，获取足够程度的信息了解，包括流程、人员和问题；这样才能客观的判断情况，而不是被借口和故事弄糊涂；
   3. 不要保持太远的距离，要将花时间了解员工列入日常工作，定期交流获取反馈，进行高质量的讨论；
   4. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想；让每个人每天花10-15分钟写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见；这个清单有助于第一时间了解情况，以及对情况进行交叉验证；
   5. 通过问责了解问题，避免问题发生的很突然；
   6. 问责过程要触及直接下属的下一级，这样才有办法了解直接下属是如何管理其下属的；
   7. 允许下属的下属随时越级汇报（据说这是一个非常好用的提供责任心的办法）；
   8. 别想当然认为员工的答案都是正确的；应该要交叉验证，这样对双方都有利，对于管理者有助于客观了解情况，越来越清楚可以信任谁；对于员工有助于提高其汇报的准确性
   9. 要学会明查秋毫；
   10. 让问责过程透明，而非私下问责；这有助于保证问责的质量，也有助于强化极度透明极度求真的文化；
   11. 欢迎被问责；因为没有人能够客观的看待自己；当自己被问责时，保持客观冷静至关重要；低层次的自己会抵抗，但高层次的自己知道这有利于公司的发展，要服从后者；
   12. 对事物看法和思维方式截然不同的，相互间会很难沟通；
   13. 不放过一个可疑的线索；虽然优先级很重要，重要的问题应该优先处理，但处理的同时，不代表忽略小问题，而应该把它指出来，并交给其人跟进处理；
   14. 解决问题有很多种办法，重点不是对方的做法是否跟自己一样，而是看对方的方法是否是更好的办法；
7. 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这么做
   1. 基本事实：如果不受行为结果的影响，一个人就不会对其行为负责；要设计一种机制，让每个人花钱都和其密切相关，这样才会将钱当作是自己的钱来花；
   2. 休假也不应忘记责任；休假前做好安排，休假期间花一点点时间确认一下进展；
   3. 强迫员工和自己做困难的事；（自然法则：想要保持强壮，就要承受一定强度的锻炼）；
8. 承认并应对好关键人物风险
   1. 对每一个关键员工至少安排一名替代人选，确定好继任者，并加以训练帮助其能够履行职责；（由谁来训练？）
9. 不要对所有人都等同视之，要合理对待，有所区别
   1. 别轻易被迫让步；关键是要做正确的事情，而不是别人如何看待我们；让步会释放原则可以被修改的信号；
   2. 关心员工；如果不是与自己关心和尊重的人一起共事，工作就没有意义；当一个人处于困境时，有必要对其私下慰问；
10. 优秀的领导一般不是表面看起来那么简单
    1. 有效领导的关键在于：以开明的态度寻找最佳答案，带领他人一起寻找；
    2. 要善于和勇于提问，向有智慧的人寻求建议，让比自己强的人来指挥；
    3. 重点关注自己的决策是否符合逻辑、立场客观，而不是他人是否喜欢和赞同；人的本性是希望别人相信其观点，如果不相信就会生气，即使他们没有理由证明自己的观点正确；应该把分歧摆到桌面上，使用创意择优的办法，进行合理、客观的讨论；
    4. 不要发号施令让别人顺从，而应该努力为人所理解，并尝试理解他人，以达成共识；
11. 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
    1. 如果双方对行事方案达成一致，应确保对方按方案开展工作（原因：人总是倾向于做喜欢的事，而不是做重要却困难的事，因此跟踪进度很重要）；
    2. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，一种是根本没有立约定；不能想当然，要明确表达并书面记录，确保双方提前达成共识；
    3. 避免下沉现象；
    4. 当心混淆任务和目标的人；可以通过提问某个目标的完成进度来检测对方是否区分二者；
    5. 当心非负责人说“我们应当…”，以及负责人说“我们”，要具体指出“我们”是哪些人；计划越详实，成功的概率才越大；模糊的猜测和臆断并不靠谱；
    6. 如果真的希望做成某事，应该找在相关领域有成功经验的人来做；
12. 清楚的传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
    1. 员工应该了解本部门的目标和任务计划；如果要修改既定路线，应该与相关人员沟通并征求意见，同时也可以看出他们对原计划的执行情况，评估是否尽职；
    2. 新计划推进之前应该回顾计划的执行情况；要让员工理解整个计划，给出反馈，并最终建立信心；
13. 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决
    1. 鼓励员工在无把握按预定计划完成目标的情况，积极主动的将责任提交给上级；上级可视情况接手，或者安排其他人，或者指导员工完成；
    2. 让员工对此事有积极主动的意识很重要，这样才能提前暴露风险。未能完成却不主动提出的后果更加可怕；

2. 发现问题，不容忍问题

1. 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心（古语云：人无远虑，必有近忧，担心出错会提供一种保护机制，小心驶得万年船，想起任正非多年前的冬天论）
2. 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些事情做得不好，否则就自己动手做；设计和监督机器应该找合适的人来做，他们有较好的综合能力，且有量化指标工具；
   1. 指定员工负责发现问题，给予时间审查，并给予独立的报告路线，且不用担心揭露问题的后果；这样才能依赖员工帮忙发现问题；
   2. 当心“温水煮青蛙综合症”，人的本能是会慢慢适应原本不习惯的事物，因此应该在问题还很小的时候，第一时间做出反应，而不是容忍问题；
   3. 当心从众心理，不要因为别人也知道问题，就觉得自己没有责任报告问题，每个人都有责任在第一时间报告问题，而不是容忍；
   4. 发现问题，要把结果与目标进行比照；
   5. “尝尝汤的味道”，在将菜端给顾客前，应该有人负责尝试（要么是管理者自己，要么是其安排指定的负责人）
   6. 尽量让更多的眼睛来帮忙寻找问题：鼓励员工把问题带到你面前共同研究，这样才能防微杜渐；
   7. “打开瓶塞”：要明确要求员工定期提供反馈，有责任确保员工能无拘无束的交流意见，给他们足够的机会来发言；
   8. 最熟悉工作的人最有发言权；
3. 在分析问题要非常具体，不要泛泛而谈
   1. 不要用“我们”“他们”这样不指名道姓的做法，以掩盖个人责任；有些人做错了事，掩盖其姓名只会延缓改善的进度；
4. 不要害怕解决问题
   1. 人的天性是逃避困难的事项，但不解决问题比困难的问题更可怕，因为它会导致工作量增加，压力增大，不断恶化；所以最好的办法是马上解决问题，或者提交上一级解决；最好最高效的办法是找问题解决能手帮忙解决；
   2. 设计某些量化指标，来跟踪问题的解决方案进展，应该成为工作计划的一部分；
   3. 以机器的方式来发现问题：发现问题，确定谁是问题负责人，确定合适的时间进行讨论，执行解决方案；

3. 诊断问题，探究根源：只有找到根源，才有可能真正的解决问题，否则只是临时掩盖了问题；

1. 为了做好诊断，应先问以下问题：
   1. 结果是好是坏？
   2. 谁应对结果负责？
   3. 如果结果不好，是因为责任人能力不够，还是因为机器设计有问题？
      1. 先在脑海中想好路线图，包括谁对哪些事负责，相应的原则是什么等；（注：不要想得太复杂，想出蓝图即可）
      2. 询问关键问题：
         1. 机器是否良好运转？
         2. 如果否，究竟是哪些地方不正常？出了什么故障？
            1. 此步可通过询问调查，将事实与蓝图对应起来，以发现哪个环节出错；
            2. 要综合评估问题的重要程度：相同能力的人是否会犯同样错误，还是典型症状（不要过分关注罕见事例，事无尽善，人无完人）；
         3. 为什么事情没有朝预期的方向去发展？
            1. 在分析原因时，要记得问自己：如果 x 因素在下次不出现，是否就能避免发生不好的结果？（通过这个问题找出因果关系）
         4. 问题的根源是否带有规律性
         5. 在此情况下，员工或机器应该如何改进
   4. 诊断的原则
      1. 还有人能以别的方式完成这个工作吗？（避免陷入抱怨，而是积极寻找解决方案）（寻求可能性）；
      2. 找出五步流程中哪一步出了问题；
      3. 找出哪些原则被违反了；
      4. 避免“事后诸葛亮”（要问自己，在当时信息不明朗的情况下，具备一定素质的人，会去了解什么和做什么？）
      5. 不要把所处环境的优劣与应对方法的优劣混为一谈（环境不可控，但应对方法是可控的）；
      6. 要认识到一个事实，别人不知道怎么做，不代表自己就一定知道怎么做；挑毛病和给解决方案是两码事；
      7. 用五个“为什么”的方法，去找出问题的根源；
      8. 分清楚哪些问题是因为人手不足，哪些是因为能力不够（可以假设人手充足的情况，是否能够保证成功？）
      9. 管理者通常出于以下5个原因，导致失败或未能达成目标
         1. 过于自负，不愿意承认自己有问题无法解决，导致不能去请教他人；
         2. 离问题太远；
         3. 害怕承担失败的后果；
         4. 无法辨别质量的高低；
         5. 对问题习以为常，没有敏感度；
2. 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
   1. 要了解解决方案的执行情况和反馈
3. 诊断应当有成果，否则诊断就没有意义（最好是能形成问题的解决方案）
   1. 如果让同样的人就同样的事，会产生相同的结果；
4. 使用深挖技巧，揭示造成80%后果的20%问题
   1. 第1步：列举问题，注意事项包括：
      1. 列出核心的问题；
      2. 问题要具体，不可泛泛，要点出具体的相关人员；
      3. 不过分关注微不足道的细节，或者罕见的案例；
      4. 不考虑解决方案；
   2. 第2步：找出问题的根源
      1. 找出导致问题的深层次原因，常见原因包括：不清楚谁是责任人，责任人没有很好的履行职责；
      2. 使用五个为什么的方法
   3. 第3步：制定计划
      1. 计划要直指问题根源本身；
      2. 责任人和关键员工要全部参与制定计划，并就计划达成共识；
      3. 计划要平衡风险、收益、可行性；
      4. 计划要具体，要有责任人，具体任务事项，时间表，跟踪和结果衡量的指标等；
   4. 第4步：执行计划
      1. 计划在各方同意后开始执行，并以公开透明的方式进行跟踪；
      2. 至少按月报告执行的进展（计划进度，实际进度，未来进度）；
      3. 若现实情况有变，可根据需要调整计划；
      4. 要让员工对计划的成功和及时完成负有责任；
5. 诊断是实现进步和良好人际关系的基础
   1. 诊断有助于相互了解，减少因沟通不畅带来的报怨，增进相互之间的信任合作关系；

4. 改进机器

1. 建造你的机器
   1. 做为管理者的核心任务是建造一部能够自我进化的机器，而不是帮员工去处理具体的事务；
2. 把原则和落实原则的方法系统化
   1. 把最重要的原则，变成一种行为习惯
   2. 使用清单，列出决策依据的标准和原则
   3. 在做出任何的决策前，与清单进行比对，确保决策满足标准和原则；
   4. 使用这种程序化的方法，而不是依靠感性和情绪；
3. 好的计划应该像一部电影脚本
   1. ·想像自己在电影中扮演角色，走完流程，体验和发现可能存在的问题
   2. 思考不同的选项；
   3. 计划应该考虑当下和未来的后果；
   4. 定期召开会议，将会议标准化，让计划像钟表一样定时运转；
   5. 记住是人都会犯错，确保在员工出错的情况下，也能产生好的结果；
4. 设计是一个循环迭代的过程，在不满意的现在，与美好的未来之间，有一个不断努力的阶段
   1. 接受自己的不完美，不断发现问题，获得改进的机会；虽然这违背人的本性，但唯有如此，才能保持进化；
   2. 阶段性的“清洗风暴”是有益的（“清洗风暴”，一种自然灾害，例如台风，它会刮倒弱小的树，最后剩下一些大的）；
5. 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
   1. 即使有些部门的工作存在部分重叠，但如果它们的工作目标不同，则也应该分成两个部门，这样可以避免他们目标和职责重点不清；
   2. 自上而下的建设组织：先招聘管理者，再招聘管理者的下属；原因：管理者能够帮忙设计岗位，挑选合适的人员来补充各个岗位；
   3. 每个人都必须由一名高标准、高可信度的人来监督；原因：避免盲目理想主义，认清客观事实，不要在人性的弱点上下赌注；
   4. 部门的管理者，应该深入了解下属的工作，具备直接管理下属的能力和专注力；（不要按大类，如后勤，盲目合并部门，尤其是当工作性质差别很大时）
   5. 在设计组织时，运用五步流程，并把不同秉性的人，放在合适的位置上，以便其发挥最好的作用；
   6. 不要让机构去适应员工，而应该通过招人或者换人，来让员工匹配机构；在招人前，应该先根据工作目标，设计出最好的流程和协作机制，然后招到匹配的人员，让他们在流程中发挥作用；
   7. 要考虑机构的规模多大才是合适的：应以目标和具备的资源为导向；机构越大，效率会下降，所以如有可能，尽量保持小规模；同时，要善于利用各种能够提高效率的工具；
   8. 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的方式来设计流程和组织：某些部门间的配合会更加紧密，要顺应这种自然规律；
   9. 让各个部门尽量自给自足，以便控制所需的资源。原因：避免他们将时间浪费在从资源池中争夺资源；
   10. 高管与基管，基管与直接下属的比例，应控制在合理的范围（正常为 1：5，不超过1：10），以便能够有效的沟通；
   11. 在设计中要考继任计划和培训安排：让自己不在的时候，机器也能够继续良好的运转下去；接班人在接班前，与当前领导人一起思考、一起决策，在实践中锻炼成长；
   12. 花时间思考当自己意外离开的时候，机构如何运转；将此种情况纳入组织设计中（较好的办法可能分成三步，一是记录自己的处事原则和方法，二是提前给相关人员进行培训，三是给相关人员一段时间的授权进行实践）
   13. 为确保完成关键的任务（例如大额财务付款），宁要“做两遍”而不要“二次确认”（做两遍指安排两组人做同一个任务；虽然做两遍付出的成本是双倍，但可以确保结果不相关，并能通过相互印证发现问题，有效减少错误率）
6. 金字塔形的组织架构图，两条从塔顶向下连接塔底的线，不应产生交叉
   1. 当遇到跨部门的问题时，让金字塔交汇处的人来处理问题，原因：他拥有更宏观的视角，更容易平衡方案的得失；
   2. 不要帮忙处理其他部门的问题，也不要从其他问题借调人员帮忙，除非对方同意；如果大家有异议，则交由共同的上级处理；
   3. 防止“部门错位”：例如支持部门误以为自己能够干预其他部门的决策，而忘了自己的职责仅是支持，最多仅能提供建议；
7. 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
   1. 每个人都会有盲点，但是没有人会意识到自己的盲点；所以，为这种盲点建立护栏有其必要性，让一个互补的成员协助其工作；就像互相跳舞的人；在建立护栏前，最好的办法应该先努力尝试寻找能够独立工作的人；建立护栏的前提，是其具备核心能力，只在非核心能力方面有所欠缺；
   2. 能够找到一个独当一面的优秀人选，是最优选择；当暂时找不到时，则应使用三叶草设计，找三个可信度高、能力互补、不惧相互争辩和向上提交分歧的人来组成决策团队；目地：尽可能让问题暴露出来，以便进一步找到解决方案；
8. 保持战略规划不变，在环境允许的情况下，可以做战术微调
   1. 紧急的问题每天都在发生，但并不是每个问题都很重要；对紧急问题的处理措施，不能超越战略原则和目标；
   2. 避免陷入细节。养成对问题进行层次分类的习惯，不要在低层次的细节上浪费自己的时间；
9. 要保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
   1. 人的本性是自私的，没有监控的管理，无异于对人性下赌注，结果将是惨重的；不要容忍欺骗，因为它是一种习惯，不要奢望改善；
   2. 在适当的时候进行调查，并让员工知道你将进行调查；不要搞突然袭击，让员工知道这并不是对他们的不信任，而是一种例行机制；
   3. 如果没有警察（审计），法律将毫无意义；
   4. 当心橡皮图章；要确保有措施能够对审计人员也进行审计；
   5. 当所花的钱不是自己的钱的时候，人们就会变得大手大脚；因此最好有某个部门负责此类监控抽查；另外尽量选择跟公司类型的供应商做交易，而非个人；
   6. 通过杀鸡儆猴阻止不良行为；当发现违反规定的行为时，要让所有人都知道处理的结果；
10. 报告路线和职责描述要尽可能清晰
    1. 不要根据头衔，而应该根据工作流程设计和人员的能力分配职责；（例如人力部负责招聘，但不负责录用决策）
    2. 要不断思考如何让一份时间付出，产生杠杆数量的回报，而不是1：1（这方面在对员工的培训上是最好的例子，让经验书面化、音频视频化，一份制作的时间，让无数后来的人受益）
    3. 雇用少数聪明人并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术；
    4. 雇用助手来提高效率；概念思维和管理所需的时间只需实施过程的10%，因此要将剩下的90%的事项，交由优秀的助手去付诸实施；
11. 要知道几乎每件事所花费的时间和金钱都比预期的多
    1. 实际花费的时间总是会大于计划的时间，因为计划的时候，并未考虑失败的情形；
12. 在必要的时候外包，但不要依赖它；原因：非全职的专业工作适合外包，但需要提前了解对方的质量标准，确保不低于内部标准；外包有助于短期解决问题，但长期来看，则有弊端，包括成本过高不划算，道德案例风险，知识无法内部沉淀，不利于提高公司能力；

5. 按既定计划行事；

1. 制定让你和你的机构振奋的目标并为之奋斗
   1. 时刻考虑如何将任务与目标关联起来；
   2. 管理团队的挑战在于做好协调。清楚每个人的优缺点，形成互补的团队，这比招一个全能的人要来得更容易也更实际，就像组建篮球队伍一样；协调的关键在于让团队成员互相清楚各自的擅长点，然后将不擅长的部分交由擅长的人去处理。这样可以减少协调的挑战；(注意：是能力互补，而非技能互补，技能是很容易学习的，但能力很难培养）
   3. 磨刀不误砍柴工。在行动之前做出的思考所需要花费的时间，要远小于行动的时间；
   4. 寻找有创意、新颖的解决方案。当旧方案明显需要花费很多时间的时候，就要退一步，先停下来，想想有没有什么事半功倍的高效率办法；
2. 同样的时间，做更多事情的办法
   1. 使用更好的更高效的方法；
   2. 事情优先级排序，拒绝不重要的事情，减少工作量；
   3. 将事情授权给合适的人去未完成；
   4. 能力强的人，总是善于思考一些高效的新办法。因此，应该优先找他们来设计工作方式；
   5. 不要灰心，这个世界总是有无数的问题等待人们去解决，到处都是机会；重点是做最坏的准备，不断从失败中走出失败；
3. 使用检查清单
   1. 使用清单来避免事项遗漏；
   2. 但不要把清单同工作责任混淆，导致只完成清单上面的任务，而不是做好自己所有的工作；
4. 要留出时间休整
   1. 要在日程表里面留出检修的时间；因为如果不停的工作，一方面会消耗过大，导致厌倦。另外一方面会导致一些问题越积累越多，不能得到及时的解决；

6. 运用工具和行为准则指导工作

1. 仅阅读知识，并不能给人带来任何的改变，重点是实践知识；
2. 善于发明和利用工具，帮忙人们实践知识，让知识的应用内化成一种习惯；
3. 利用工具搜集数据，设计算法，让工具辅助人们决策，形成结论和行动；
4. 把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准备来推进原则的落地；
5. 形成信任和公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据加以评估；
6. 理想情况：每个人都参与评估标准的制定和讨论，然后由可信度高的人，择优录用；这样比主观随意的评估，争议更少；

7. 千万别忽视了公司治理

1. 所有机构需要建立制衡机制，避免出现独裁
   1. 要确保公司里面没有任何人，比体系更强大，也没有人重要到不可替代；
   2. 当心出现诸侯割据；割据的负面影响很大，与创意择优格格不入；
   3. 任何人都需要接受监督；在设计组织和流程的时候，要确保监督机制能够发生作用；
   4. 对董事会的报告路线，应独立于 CEO 报告路线；
   5. 决策权归属要清楚；即每个人的投标权重要清晰，以便在有分歧的时候，仍然能够做出决策；
   6. 要确保从事评估的人：
      1. 有时间掌握被评估对象的全面信息；
      2. 有能力实施评估；
      3. 与被评估人没有利益冲突阻碍其有效行驶监督权；
   7. 决策者能够接触决策所需要的全部信息，但需要对其承担保管责任，守信用；
2. 在创意择优的机制下，CEO 单人决策没有集体决策好；
3. 原则、规则、制衡等组成的治理体系，仍然不能取代出色的伙伴关系
   1. 公司的领导导本身必须有智慧、有能力，善于维持密切关系，公正；
   2. 与他人合作可以得到三大好处
      1. 共同努力比单打独斗，能更好的完成任务和使命；
      2. 出色的人际关系造就优秀的团队；
      3. 积累财富以实现和满足我们自己和他人生活所需；

5. 将工作原则融会贯通

1. 创意择优是一切原则中，最重要的一条原则，它会带来最大的影响力；要做好创意择优，需要做到以下几点：
   1. 每个人都能诚实的表达自己的想法，让大家公开讨论；
   2. 理性的表达分歧，以便大家能够高质量的讨论，拓展思路，形成最优的决策；
   3. 用创意择优和可信度加权来处理所有的不同意见；

6. 一些工具

1. 教练（案例库）
   1. 由于原则比较抽象，纯粹对原则进行记忆是比较困难的，并且也很难将它们同实际遇到的问题相关联起来；因此，更好的做法是针对各种可能遇到的情况，弄成一个像 wiki 的东西，然后每种情况下备注处理原则，这样当人们遇到问题时，就可以到这个案例库里面来查询应该采用哪些原则进行决策；减少了人们记忆的工作；
   2. 同时，用户在采用相关原则进行决策后，还可以根据处理情况的好坏，回过头来对原则进行评论，供编写这些原则的人，进一步优化，减少一些考虑不周的情况；它将像一个具备生命力的生物一样，慢慢的变得越来越丰满，越来越成熟，越来越好用，同时还能够与时俱进，不断进化；
2. 集点器（说实话，第一遍没有看太明白这个工具是如何运作的）
   1. 它是一款APP，在开会时使用，首先每个人发言 的观点或意见，都会通过这款APP 公布出来；
   2. 评价观点的好坏，有提前设置好很多维度；有些观点会在一些维度上得到较好的分数（即好评数比较多），同时也有一些观点得到差评；
   3. 大家可以通过这款APP，在相应的维度上给出自己的好评和差评；每种观点的好评和差评分数是实时更新的，每个人都可以看到；
   4. 它能够带来的好处
      1. 当各种不同的观点，都能在一个地方被大家统一浏览时，观点之间就会出现平等的状态，每个观点都变成众多观点中的一个；这样可以避免某些观点，因为从职级高的人口中说出，或者说话大声的人说出，掩盖了其他优秀的观点；
      2. 每个观点都会得到大家的点数评价，这样有助于人们看到事情的全局，保持谦卑和开放的心态，避免陷于维护自己的某种观点；
      3. 当决策者对自己的观点没有把握时，通过集点器，可以很好的收到大家的反馈意见，暴露一些考虑不周的问题，或者证实自己的正确意见；
      4. 它还能够协助基于可信度加权的投票表决，人们可以不用去记住谁在哪方面可信度高，这些都可以交给 APP 去处理，它会负责呈现结果；
      5. 当决策者看到自己的观点，与可信度高的人意见不一致时，可以第一时间收到预警；
3. 棒球卡
   1. 每个人每天都在做出很多决策，每段时间都会根据目标完成一些工作成果；通过搜集这些数据，放到设定好的算法，生成每个人的特征画像；
   2. 算法是公开的，以确保每个人能够理解和认可其逻辑，增加算法的客观性和可信度；
   3. 最后在棒球卡上，会记录每个人的强项，弱项，以及相关的证据；另外需要和被评价人对工具的处理结果，和其个人的感受进行对比，确保二者相统一，从而达到工具的有效性，与个人的自信心能够相互统一；
   4. 它能够带来的好处：
      1. 当为某个项目寻找合适的团队成员时，它会提供很大的帮助；例如可以先分析现有胜任该岗位员工的共同特征，然后依照这个特征去招聘相应的人员；
      2. 当需要评价某个人的观点的可信度高低时；
4. 问题日志
   1. 但凡发生任何错误的时候，将错误提交到问题日志中，然后交由问题能手处理该问题，并写下处理的方式，以及避免该问题再次发生的系统化改善方案；
   2. 好处：
      1. 通过专门的日志机制，尽可能多的暴露各种问题，避免问题散乱在各处，没有统一的处理流程；
      2. 避免同样的问题重复发生；
      3. 当重复发生时，说明原方案无效，或者人员有问题，要么迭代改进原来的处理流程和方案，要么应该考虑更换人员；
   3. 前提：营造允许犯错的文化，以便人们不能掩盖问题；但不允许人们重复的犯同样的错；
5. 痛苦按钮
   1. 这是一个APP，供每个人记录自己的负面感受（包括痛苦、沮丧、失望等）。记录的内容可以选择私密的状态，也可以选择公开的状态；它会统计痛苦的频率、原因类型等；
   2. 目的：
      1. 让人们有一个记录自己情感的地方，然后可以在将来进行回顾反思，从而从中得到进步；
      2. 当人们寻求专业的心理医生进行心理咨询时，这个APP 的内容可以为心理医生提供参考，让诊断更加准备和有效；
6. 分歧解决器
   1. 当人们之间存在不同的意见时，通过在分歧解决器做记录后，会引入可信度高的人，来判断分歧是否需要提交给更高层级的管理人员进行研究解决；
   2. 目的：
      1. 在创意择优的机制下，每个人的意见都可能是有价值的，但人与人之间不可避免会存在分歧。这种价值需要有一个分歧解决的途径进行处理；以便有价值的意见不会因为没有发声的机会而被忽略；同时也可以保证处理的结果都是双方能够接受，并就此达成统一的；
7. 每日更新
   1. 原理很简单，通过一个APP，每个人每天花10-15分钟的时间，在上面写下当天所处理的工作，遇到的问题，反思与收获等；
   2. 好处：
      1. 可以追踪工作的执行情况；
      2. 可以了解员工的士气，遇到的困难，工作负荷是否过大等；
      3. 可以第一时间了解问题的发生；
8. 契约工具
   1. 人们在开会的时候总是会做出各种口头承诺，但是在会后去很难回想起来；这个工具的目的，是将人们的口头承诺记录下来，变成书面的；这样就可以在会后追踪承诺的履行情况；
9. 流程图
   1. 对于公司的日常例行事项，有必要设计流程，让它们的处理自动化；传统的做法是写在文件中，但这样每种流程都非常的零散，无法看清整个公司或者某个部门的全貌；
   2. 通过设计一个工具，让流程统一记录在一个系统中，这样可以更方便查询，并与相关负责人进行关联，可以随时查看负责人的相关信息，例如棒球卡等；
   3. 而对于熟悉某个流程的人，也可以通过这个系统快速的找到事情的处理办法；
10. 政策和程序的手册
    1. 这些文件应该与上面的流程图进行关联，只是一个是以 WIKI 文化的形式存在，一个是以图表的方式存在；二者可以相互链接；
11. 量化指标
    1. 没有量化的事物是很难管理的，但是无效的指标则会误导公司走向错误的方向；因此，针对目标，设计有效的指标，变得非常非常非常重要；
    2. 设计有效指标的四个步骤
       1. 了解公司的目标是什么
       2. 了解达成目标的程序，包括人和设计；
       3. 找到程序中最适合量化的部分，以便通过这个部分，了解机器如何运作以达成目标；
       4. 研究如何在关键指标上发挥杠杆作用，以最有效的投入，得到更大的产生；即找到投入产出比最高的关键点；
    3. 指标有效化的标准在于，是否可以通过指标，了解到某个人在某个领域表现的好坏，一定要具体到个人；